但这注定是一条充满曲折的“朝圣”之路，毕竟那些国际上来自极致奢品家族的新贵们，大多也是在经历一个甚至数个7年周期，撕心裂肺、差点死掉的过程之后，才最终找到“我是谁”、走出自己的奢品路线。

  这件事真正的难点不是我们不知道奢侈品是如何成为奢侈品的，而是在走向金字塔尖的过程中，有只有少数的笃定和耐心去等到tipping point，以及能否通过强设计、强产品、强marketing，甚至强财务和强供应链来打造和匹配品牌人设的统一性等等。

  作为定位高端的美妆品牌集团，USHOPAL成立短短5年内已经成功引入并操盘超过15个国际知名美妆品牌，在中国孵化了Chanticaille（香缇卡）、SUQQU、Nature Bisse（悦碧施）等海外高端护肤和美妆品牌。

  不仅如此，还战略投资了国际顶级沙龙香佩枪朱丽叶、日本第一的男士独立护肤品牌Bulk Homme，并于2022年控股收购了英国高端护肤品牌欧臻廷Argentum。

  在很多中国团队只能成为国外奢品代理商的情况下，USHOPAL是凭什么能得到这么多优秀国际奢品的认可？跟常规的品牌相比，到底该如何思考奢品人设打造和成长节奏的？

  带着疑问，最近我们与USHOPAL创始人郭璐聊了聊，相信她在奢品打造上的经验，以及对品牌很多非共识性的理解，能让大家在混乱的当下拥有更多的笃定。

  浪潮新消费：这几年围绕消费品牌有非常多的讨论，也形成了很多派别的打法，尤其是美妆行业，有很多所谓成熟的方法论。

  但USHOPAL像是一个隐世的高手，不参与世俗的纷争与喧嚣，你们有什么比较独到的运作思路？

  2000年到2015年，服饰经历过所有美妆现在经历的，用户的崛起、渠道的变化，包括线年出现了百货商场的消亡、shopping mall的兴起，然后国际和本土品牌开启纷争，到了一定的节点，大家又天各一方、各有各的落脚点。

  所以我从服饰行业学到了什么是品牌、什么是品牌集团、品牌的周期又是怎样的。

  因此我在搭建USHOPAL之初就是从品牌矩阵的角度思考，比如想要什么价位带和心智的品牌、专注于单一类目还是多类目。

  除此之外，在运作单一品牌时，我往往不会思考流量端，而是思考在哪能让用户极致爱上这个品牌，又怎样依此制作出品牌的设定。

  USHOPAL没有激进地在单一渠道发力，天猫只占总销量的25%不到——对美妆品牌而言，这是绝无仅有的。

  我们思考的是，能不能引领中国那批已能和我们大家一起打造奢品口碑的KOL或渠道。所以USHOPAL加上门店店员也就200人，但差不多1/3的人在做内容，1/3以上的人在做用户心智运营，而不是流量运营。

  其次，奢品也很难从流量快速转化为销量，和那些客单价80-90元还打折送礼物的大众品牌完全不同。

  这就导致很多时候，团队最大的KPI是用户在渠道的主动搜索，而不是截取了多少渠道流量。

  而且从奢品打造的角度，渠道也不是早期应该运作的事。前两天有个中国的奢品团队问我怎么做天猫旗舰店。

  我说你连内容都还没有搭，在半路上不要想天猫、直播、抖音这些乱七八糟的。先去做内容，让足够多的人爱你，把这条路走完，开天猫店就是一个响指的问题。

  品牌本身的溢价肯定要高于单品，所以当我们做单品时会明确它代表品牌的什么、能承上启下的点在哪、如何承接下一波。在这样一些方面，要做很多动作，反而导致了我们好像在后边，但品牌都在前边。

  浪潮新消费：你们收购了欧臻廷，也战略投资了佩枪朱丽叶、Bulk Homme等。

  郭璐：原因是USHOPAL的口碑一直在国外，各位明白我们是一个能为品牌增加溢价的集团。

  从2017年创立公司以来，我们拿下的品牌不是在中国快死了，就是在中国十多年都默默无闻、小红书笔记都是0篇。但随着我们这几年的运作，这一些品牌不止在中国，在国际的舞台上也大放异彩。

  很多人开始认识到中国不是一个量做大就会把品牌毁掉的地方，反而可以反向输出很多内容给品牌。

  当然，我们的成就也和USHOPAL只对接独立品牌创始人、不对接大集团的模式直接相关。

  和品牌创始人长期沟通的过程中，哪怕是谈收购和投资，我们也很少谈钱，更多讨论的是你应该是谁、你在周期的哪个阶段、你现在碰到什么瓶颈、我能帮你突破瓶颈的基点在哪，而track record（成绩记录）也验证了我们确实有这个能力。

  如果有一个品牌，USHOPAL的能力不足以打开它的瓶颈，那确实也没有必要投资，因为投资是资本化行为，公司需要收益。所以重点在于我的能力能让怎样的品牌收益增值，而不是随便一个essay我都拿。

  USHOPAL在选择品牌时，不是看单一的规模大小，而是看它在品牌创始人圈子里到底处于怎样的地位、是否在国际和中国品牌资本想要的list里。

  虽然选出的这一些品牌备受资本追捧，但我们可能还更容易和它们对接，因为USHOPAL的口碑是一家能为品牌做增值的品牌管理公司，而不是投资公司。

  就我个人的经验来说，很少会碰到不愿意和USHOPAL谈的品牌。所以也许这件事对中国公司的要求在于，比这一些品牌更了解品牌周期、比它们的创始人更明白品牌的问题和极致的优势所在。

  这能让他们都以为你是一个trusted adviser（让人信服的顾问），一开始就用partner的方式考量你，而不是从资本、经销商或渠道商的角度考量，这件事也就水到渠成了。

  我们也遇到过极致高傲的品牌，尤其在2017、2018年，它们认为中国人只配做经销商。

  我的选择是不做这个品牌，无论有多好，甚至我们做了某个品牌，后来发现创始人是这样的，也会中途停止。我不会荒度时间在一个不可能有长期稳定合作的品牌上，USHOPAL还是比较清楚自己想要什么的。

  浪潮新消费：在和这一些品牌沟通的过程中，主要聊的是品牌未来在中国的终局吗？

  举个例子，SUQQU是日本顶级的底妆和彩妆品牌，我在和它合作时，谈的是品牌在中国和全球市场的问题在哪，比如说韩国和日本市场是怎样做的，我们中国又想怎么做。

  而如果是USHOPAL有股份的品牌，无论是悦碧施还是佩枪朱丽叶，我们一上来就会讨论品牌全球性的问题在哪。

  我们的品牌都经历过两个6年或7年的周期，它们对自己的定位很熟悉，也花了很多精力打磨，但正是因为它们在国外足够大，反而有时把初心磨灭了。

  我会和它说，你现在虽然够大，但新用户已经不知道当初的你是怎样的了。这也是怎么回事有时我们应该帮它在国际市场做内容，因为要建立新用户的心智。

  所以我们团队经常会反向输出很多内容，包括会去了解宾利或BMW的车主对美的诠释，有时我会把这些不一样的定位和周期信息跟创始人同步——你觉得自身是奢侈品，但你也要知道新一代奢品的消费者是怎么看奢品的。

  甚至我们有时要花很多心思找到品牌在中国和全球市场的问题。比如欧臻廷，它以前的设计不只是cost高，而且在线下门店展示时会存在很大的问题，所以我们主动提出帮它一次性解决这一个问题，在并购前帮它重新设计中包装、外包装、改变纸的质地。

  以至于后来我们谈收购时，对话更多是怎么在全球的舞台上做这个品牌。对我们团队来说，很接地气也非常国际化，比较累但蛮有新鲜感。

  因此最开始的沟通其实没有中国和世界市场的极致冲撞，而在于你是谁、我是谁、咱们俩个怎么把这场仗打好，比较像战友关系。

  浪潮新消费：中国高端化存在很大的缺口，很多品牌都想切入这块市场，但始终做不成这件事。这件事情到底难在哪？

  郭璐：奢品永远要走在用户之前，这种引领不是单一的包装漂亮、产品好看，而是创始人对世界和品牌之间关系的理念就能引领一些领域内最强的人。

  佩枪朱丽叶、欧臻廷的创始人，都来自于极致的奢品家族，但他们还是去Chanel、Dior、Hermès打工做产品经理。

  所以他们对于“自己是谁、什么是用户、什么是艺术家、自己能不能不做一个艺术家”这些点想得比较清楚。

  这几年，有些中国团队慢慢的开始意识到，并不是打造了自己所认为漂亮的包装、视觉和campaign之后，品牌就能成为奢品——哪怕这些都做出来了，串在一起给用户的感觉也是不统一的，很难达到事半功倍的效果。

  十几年前，在一个媒体砸满就已经够好了，比如花十几亿把全中国的outdoor广告都买了，就能砸出个奢品，但今天用户已经不看outdoor广告和媒体广告了。

  在这种情况下，品牌需要每一天都带着“我是谁”去和用户沟通，而且这些点合在一起是完整的概念。

  这是挺难的，而且下一代的奢侈品会更难。因为奢品会更加细分，对内容和frequency的要求也会更高，很难依靠现在的广告agency或MCN做成——你需要引领别人，让他们仰视你，而且能用你的方式去讲述品牌。

  现在的重点是，很多创始团队本身都还没摸准“什么是品牌”以及“各个触点击穿的统一性”。

  但这也很正常，哪怕是Nina Ricci的孙子Romano Ricci（佩枪朱丽叶创始人），也是摸索了差不多7年，才清楚自己是谁。包括欧臻廷这个12年的品牌，也在品牌的生命周期中，面对并跨过了很多挑战。

  他们都有这种撕心裂肺的经历，突破了终极人性的关卡，最终才走出了不一样的奢品路线。

  现在的中国团队们可能还是在思考“我想说什么”，但奢品是要让体现出来所有点和想打造的人设以及用户相匹配。

  所以不能只有marketing强，你需要产品强、marketing强、设计部强、KOL强、销售团队强，甚至是你的财务也要强，比如知道哪些时候能送GWP（gift with purchase，赠品），哪些时候又不能送，或者同样做GWP怎样和别人做得不一样。

  和前两年VC特别活跃时相比，这两年中国团队开始慢慢地沉淀并打磨自身，我认为这反而是件好事。

  浪潮新消费：这种一致性落到组织上确实非常难，你这些年摸索出了怎样的解法？

  我们团队里有一些从小在奢品环境下长大的人，但他们非常踏实、接地气。USHOPAL选人对人品的要求比较高，但最关键的是要不断地自我提升。

  此外，USHOPAL还有一点优势，有些品牌在发展过程中会逐渐走偏，我们大家可以把它们推回正轨。

  比如佩枪朱丽叶去年在法国和美国的丝芙兰为“Not A Perfume”这款香水做了一个campaign，走全白色的性冷淡风。

  我和Romano说，佩枪朱丽叶怎么可以变成性冷淡风呢？他告诉我是因为渠道需要。我说可以再一次进行选择不做这个渠道，如果要量中国可以给你，但这件事对品牌而言是否是对的？

  如果把用户分为金字塔结构，奢品要对自己有笃定之心，要在金字塔之上，所以一开始会很慢，只有到tipping point，也就是顶端的那一部分人已经认可你了，才会go down。

  我以前在大公司时管很多市场部，如果某个年龄段的审美是A，品牌的campaign也是A，那一定不行，就算他们是最顶级的审美也不行。品牌要在那之上，让最顶级的人都惊叹，你才有权力往下走。

  现在中国有些团队已经触及到了这块，他们想走到金字塔尖上去，但这条路特别容易走偏激——到底是我想宣泄还是品牌想打造人设，创始人要跳出来看。

  我们和手下十几个顶级世界品牌的创始人长期对接，发现他们其实都有一种能力——经历了十几年打磨后，他们对于“我是谁”和“品牌是谁”分得很清楚，这件事对创始人来说很不容易。

  我说那你十几年前在创造香水时，是什么inspire你，要是想不出来不许下线。当天晚上十二点，他喝着红酒，最后想起每一款香水似乎都是一个前女友。

  他说我已经十几年没有回到这样的状态去思考品牌了，但以前这是让我最嗨的点。好的变化是我能从品牌脱离出来，我就是我，和品牌要怎么打、人设怎么建立无关，但坏处是有时我走过了。

  这也是为什么，无论是开云集团还是LVMH集团，任何一个品牌顶级的leader都不是sales 而是 design——design会贯穿品牌的所有人设元素，从产品的展示到产品和用户的communication（沟通），甚至到用户进店时店员要说什么。

  中国团队先不要想能否找到对的design，即便有了，团队想做到这种执行的discipline也是很难的。

  这是我晚上睡不着觉的地方，需要跳进去又能跳出来的能力。还得配上左脑，现在中国发生了巨大的用户和流量变化，需要仔细考虑战术层面如何调整，比如是否进入抖音。

  2019、2020年我持观望态度，2021年我认为抖音虽然当时客单价只有100元，但我们大家可以进去引领700元的客单价，最终做成了。

  不是因抖音有流量，而是因我们是第一个和B站UP主做内容的奢品——B站媒体属性很长尾，用户黏性强，也能说清楚，让我们的A/B test更有效。

  很多B站UP主去了抖音，我认为时候到了，不管抖音大众用户如何，USHOPAL只切想吸引的那部分抖音用户。

  所以我一直站在品牌的角度去看用户所在的地方，而不是主动追一些渠道，这之间的差距还是挺大的。

  浪潮新消费：价值观贯穿始终其实是每个公司都需要具有的能力，在管理中如何达成这个目标？

  郭璐：当一个品牌集团已经有了这种价值观，那么底下的每一个品牌慢慢都会有。其实管理说难也难，说不难也不难，就是上边是怎样下边就会什么样，上边注重什么下边就会注重什么，所以要从我自己做起。

  我特别爱打游戏，在魔兽世界里有个工会，以前是全美排前十，但我现在不能玩了，因为它是一个很老的游戏，不再能引领，所以我要抽出来。

  最近我在研究银子，因为欧臻廷是古方心智、敢把科技往玄学靠的品牌，像《普罗米修斯》这一部优秀的电影里Engineer用的东西。那么，中国和海外的银在几千年的历史里，既作为药物，又作为美的物品，是怎样演变的？

  如果我不学，就不能要求团队去学——这不意味着我每一件事都要做得比他们深，但我一定得是开头者和结尾者。

  浪潮新消费：外部环境不是很好，但中国的奢品市场仍然发展强劲。身处其中，你对奢品的消费者有哪些别样的洞察？

  郭璐：我认为奢品的消费来源于人的宗罪。刚需来自于人自己能意识到的，而宗罪是自己无法抗拒且意识不到的，比如虚荣心、恐惧、的欲望，甚至是协同感、生命的节奏感，这是奢品要给用户的。

  最好能在这些领域里给用户远超同价位带奢品的体验，无论在功效性，还是心灵的辅助，又或是宗罪的合理延伸。但不是去“勾引”，USHOPAL绝不会做“勾引”的事。

  有时经济越差，奢品越好，而且购买的人往往不是有钱人——有钱人在经济不好时就出国玩了，反而是收入中等、对生活有向往的人会买很多支口红，这就是口红效应。但很多支里面一定有一支最爱的，奢侈品就是要成为她最爱的那一支。

  所以奢品一定是扎的是他自己不知道，但内心渴求的东西，这是奢侈品的立命之本。如果做不到这点，最底线的是让他认为用这个就显得高级。再往上就是让我们消费者在这个基础上，再拥有一种特殊的感受，即品牌打造的归属感。

  宗罪是所有奢侈品集团都会思考的东西。为什么人会买LV和爱马仕，是缺包吗？大家心里都明白。

  那对于中国奢品团队而言，要如何去做才可以在资源只有人家的万分之零点几时，还能让一部分人爱你？所以要思考怎样把宗罪的体验合理化地延伸到消费的人的生命中去，让他们因你而有长期的幸福和愉悦，这是核心的问题。

  这也是为什么USHOPAL不会砸钱买流量，这不是简单的流量就能做出来的。

  浪潮新消费：USHOPAL想做一个世界敬仰的品牌集团，目前走到了哪一步？

  郭璐：首先，现在任何一个品牌拿USHOPAL的投资之前，不会想这是一个中国人的公司，还是外国人的公司。他想的是“this is my partner，我需要做什么”，这一点已经和2017年完全不同了。

  其次，在引领品牌往前走这件事上我们的阻力相比其他公司要小很多。比如说一个TP，就只负责天猫旗舰店，对接的是中国办事处，要是想和品牌创始人谈“把美国的货架拿掉”，就完全不可能。

  但USHOPAL在这方面不太有阻力，包括我们已关了好几个品牌的韩国市场。因为最近一年，韩国市场大幅打折，和中国恶性竞争。

  所以我们之间是一种非常平等的关系，和2017、2018年有非常大的不同，包括在并购层面，除非是特别大的集团砸了非常多钱，否则大多数时候这一些品牌反而希望和我们继续走下去。

  有的人是站在巨人肩膀上，但我们会变成巨人的一部分。巨人走得更远时，我们作为其中一部分也会发光发热，甚至赚钱——公司该赚钱一定要赚钱，但赚钱绝不只是卖货。

  浪潮新消费：很多人都希望能孵化出本土奢侈品牌，USHOPAL是怎样的观念，你又有哪些前置的规划？

  郭璐：我希望中国的创始人能打开自己的思路——其实并不是所有品牌都要由你创造，也不是所有品牌都对自己最合适孵化。

  奢品本来就需要花时间打磨，不能一蹴而就，一定要花很多心思、犯很多错误。USHOPAL是否愿意再去犯这种错误？我认为愿意，但USHOPAL的人见证着一个个团队把品牌做大，文化上就更适合去成就更多的品牌。

  比如我们的能力在于1-100，那么0-1的模块就不适合目前的团队文化。换个思路，我们实际上可以为更专注、更强的0-1的下一代赋能，而且要给他们自由度。

  收购了欧臻廷以后，反而是Joy（欧臻廷创始人）经常问我们怎么不管他，我说该我管的我会管得很严，但不该管的、你一定比我强的地方我要给你空间去发挥。我会把框画下来，你不要跳出去，但在框内你能做到天上去是我最开心的事情。

  所以我对USHOPAL自己做并没有执念，一个品牌管理公司本身就不能有这种执念，因为我们的职责是把对的品牌凑在一起并让它们彼此加分。

  我也希望中国的创始人不只思考资本，更多思考怎么样能和世界上走过这些路的创始人学习——USHOPAL其实正在搭建这座桥梁。

  *本文由浪潮新消费原创，分享郭璐，编辑谢林祁。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），深度行业交流，资本、资源对接，加入新消费Club。